Stick to the concept. Ne t’écarte pas de l’idée initiale

À table avec Fernand David, un pionnier du F&B hôtelier

Nous rencontrons Fernand David à la Maison Istas, à Jezus-Eik, une brasserie emblématique qui accueille les clients depuis 1875. La cuisine traditionnelle rappelle l’époque des anciens cafés et auberges aux abords de la forêt de Soignes. Un cadre inspirant pour aborder le Food & Beverage (F&B) dans l’hôtellerie, un sujet souvent délicat pour nombre d’hôteliers.

Le F&B hôtelier est fréquemment perçu comme un mal nécessaire, les marges étant généralement inférieures à celles des chambres. Dans de nombreux établissements, il ne constitue pas un centre de profit mais plutôt un département frôlant l’équilibre financier, voire déficitaire. Selon Cameron Thomas (Guestline), la marge bénéficiaire du F&B en Europe est passée de 32% à 22% entre 2018 et 2023. L’inflation dans la chaîne d’approvisionnement y joue un rôle majeur, tout comme la hausse des coûts de l’énergie et de la main d’œuvre.

Influence internationale chez Hilton, Ostend Queen et Steak Frit
Fernand David est un hôtelier accompli, une figure influente du secteur international du F&B. Sa carrière chez Hilton l’a mené sur plusieurs continents, où il s’est imposé comme un pionnier de l’hospitalité et de la gestion culinaire, avec une forte affinité pour les cultures et tendances locales.
En tant que responsable F&B pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Asie, il a piloté des opérations d’envergure et stimulé l’innovation dans le secteur. Il est ainsi à l’origine de plusieurs concepts F&B originaux. Après son passage chez Hilton, il est resté actif dans des projets comme l’Ostend Queen et la chaîne Steak Frit. Il s’est forgé une solide réputation dans le développement de concepts horeca standardisés, accessibles, axés sur la qualité et l’efficience.
Depuis 2011, Fernand David est un hôtelier hors pair et un conseiller reconnu dans le développement hôtelier, l’acquisition et l’exploitation d’établissements pour les investisseurs et les exploitants. Fort de sa vaste expérience et de sa vision aiguisée, il est une figure incontournable du secteur hôtelier international.

Présenter des produits directement sortis de leur emballage sur un buffet de petit-déjeuner n’est pas à la hauteur d’un hôtel quatre étoiles.

Tout le monde est chef
Nous abordons rapidement l’un des problèmes majeurs du secteur F&B : le phénomène ‘Tout le monde est chef’, que de nombreux restaurateurs connaissent. Les managers, les propriétaires, les collègues et même les clients se sentent en droit de donner leur avis – sollicité ou non -, souvent sans disposer des compétences nécessaires. Les préférences personnelles prennent alors le dessus et finissent par influencer la carte.
Cette ingérence crée de la confusion et un manque de cohésion au sein de l’équipe. Lorsque l’expertise et la hiérarchie ne sont pas respectées, des tensions apparaissent entre la cuisine et la salle. La qualité et la cohérence s’en ressentent, entraînant une expérience client inégale et une atteinte à la réputation de l’établissement. Il est donc essentiel que les décisions concernant le menu, la cuisine et l’organisation soient prises par des professionnels disposant de l’expertise requise.

Rester fidèle au concept
Cela nous amène à l’un des principes fondamentaux de Fernand David : « Stick to the concept.
Beaucoup d’échecs sont dus au fait que l’on s’écarte de l’idée initiale », affirme-t-il. « On ne respecte pas les listes de produits, on fait des économies en optant pour des alternatives moins chères, ou les actionnaires veulent soudain ajouter des produits de saison à un menu fixe. C’est comme si on ajoutait des asperges à la flamande au menu de Mc Donald’s. »
D’après Fernand David, un bon concept horeca doit pouvoir se résumer en une page. Si cela s’avère impossible, c’est qu’il manque généralement de précision dans la pratique. Un concept efficace repose sur des choix clairs : un public cible, une offre, une gamme de prix, une ambiance, un service et un emplacement. Lorsque ces éléments ne sont pas formulés de manière concise, le flou s’installe et, dans l’horeca, cela se traduit presque toujours par de l’inefficience et des coûts inutiles.
Limiter le concept à une page oblige à se concentrer et à définir le champ d’action : que représente le concept, mais aussi : que ne représente-t-il pas ? Sans clarté, on risque de tomber dans le piège classique du compromis : un établissement qui veut ‘plaire à tout le monde’ mais qui, de fait, peine à se démarquer.
Une formulation claire garantit que toutes les parties prenantes partagent le même cadre de référence, du chef au personnel de salle, de l’investisseur au partenaire externe. Elle permet une mise en œuvre cohérente et offre un cadre décisionnel pratique : les nouvelles idées s’inscrivent-elles ou non dans le concept ?
Enfin, un concept solide permet la standardisation des processus, un facteur crucial pour la qualité et la rentabilité.
Une autre nuance concerne les restaurants d’hôtels qui s’adressent exclusivement à la clientèle de l’établissement. Pour Fernand David, c’est une occasion manquée. En attirant une clientèle extérieure, on élargit la base clients et on réduit la dépendance vis-à-vis du taux d’occupation de l’hôtel. Cela permet de garantir une base plus stable et un volume d’activité plus élevé, essentiels pour la rentabilité.

Le F&B exige des professionnels
Gérer un restaurant est un métier à part entière qui requiert une vaste expertise. La connaissance des produits, des achats et de la cuisine est indispensable, mais l’organisation, le leadership et le travail d’équipe sont tout aussi essentiels. À cela s’ajoutent le calcul des coûts, la gestion des stocks, la planification du personnel, les compétences commerciales et la maîtrise de la législation sociale. Cette liste n’est pas exhaustive, mais elle illustre que la gestion d’un restaurant dépasse largement la préparation de repas.
Un autre point sensible réside dans la tendance à se satisfaire trop vite de la main d’œuvre disponible. Les pénuries en personnel imposent une certaine flexibilité, mais celle-ci se fait souvent au détriment de la cohérence et de la qualité. Fernand David en donne une illustration frappante avec la photo d’un buffet de petit-déjeuner dans un hôtel quatre étoiles à Bruxelles, où les produits sont disposés sur les plats de service encore dans leur emballage – acceptable dans un établissement économique, mais indigne de ce segment.
Par ailleurs, on constate souvent dans les cuisines d’hôtel que des postes sont pourvus sans la formation requise. Le chef de cuisine s’en va et le sous-chef est promu ; un employé de salle performant devient responsable F&B. Des choix compréhensibles, certes, mais pas toujours pertinents.

Au cours de notre déjeuner, d’autres thèmes sont abordés : l’adéquation de l’offre au positionnement de l’hôtel, la qualité et la présentation des petits-déjeuners et des buffets, les concepts trop dépendants d’une seule personne, les cuisines mal agencées ou encore l’externalisation des activités F&B. Nous pourrions y consacrer une édition entière.

L’entretien avec Fernand David souligne avant tout l’importance d’un concept clair, d’une approche professionnelle et d’une rigueur opérationnelle. Ses analyses sont justes, nourries par l’expérience et portées par le respect du métier et des personnes qui l’exercent.

Texte Alexander Dupont – photos Alexander Dupont & Fernand David